‘Team excellence’: dat klinkt mooi, maar hoe dóe je dat?

Het orkest als team

Wanneer ik dit schrijf is net Bernard Haitink overleden, de dirigent die overal over de wereld mensen wist te betoveren met zijn visie op en toewijding aan muziek. Vooral was hij de dirigent van het Koninklijk Concertgebouworkest (KCO) in Amsterdam, de plaats waar hij geboren en getogen was, en van het Radio Filharmonisch Orkest.

De kranten staan vol herinneringen van orkestmusici en solisten die met hem hebben gewerkt over hoe bijzonder hij was als musicus en als mens. Opvallend vaak vallen de woorden ‘bescheiden’ en ‘respect’.

Solo-trombonist Jörgen van Rijen uit het KCO zegt in Trouw¹: ‘In het orkest was het altijd feest als Haitink kwam, iedereen zag ernaar uit. Dat kwam omdat hij ons veel vertrouwen gaf. Hij waardeerde zijn musici en gaf ons alle ruimte. We voelden vrijheid, en geen angst.’

Violist Jaap van Zweden, voormalig concertmeester van het KCO, zegt in de NRC²: ‘Er was geen verschil tussen Haitink achter de schermen en Haitink op het podium. Hij was altijd met muziek bezig. Ik ken geen dirigent die zijn vak zo serieus neemt als hij deed. Hij wist elk orkestlid een enorm eigen verantwoordelijkheidsgevoel te geven over wat er moest gebeuren.’

Diezelfde krant laat ook twee zangeressen aan het woord over Haitink, zo zegt mezzosopraan Jard van Nes: ‘Heel veel dirigenten lijden aan haantjesgedrag, maar hij niet. Hij was uitzonderlijk bescheiden’, en sopraan Roberta Alexander: ‘Haitinks vakmanschap zat in innerlijke rust als hij dirigeerde. Hij had geen maniertjes, er waren geen gedoetjes, het ging alleen maar over de muziek.’

Uit deze blijken van eerbetoon kunnen we opmaken dat leiderschap gaat om dienstbaarheid, vakmanschap, authenticiteit, bescheidenheid, respect en samen iets creëren dat het individuele ontstijgt en zelfs het team ontstijgt.

Als toehoorder herken ik wat bovengenoemde musici over Haitink zeggen: als kind woonde ik diverse keren concerten bij met Haitink als dirigent, en dan gebeurde er dikwijls iets bijzonders, iets onnoembaars, betovering: met een gehele zaal compleet opgaan in iets groters en hogers en dan na afloop met een zucht de zaal uitstromen en constateren: door dit concert is er iets verschoven in hoe ik de wereld ervaar.

Het doel van een orkest als ‘team’ is heel duidelijk: een bepaald muziekstuk zo goed mogelijk laten spreken, tot zijn recht laten komen. Ieder in de compositie voorgeschreven instrument heeft zijn eigen partij, dus het is volstrekt duidelijk wat ieders rol is. De uitvoering ervan, het ‘hoe’ ervan, de wijze van interpretatie en van spelen is de verantwoordelijkheid van de dirigent: diens visie bepaalt dat.

Juist muziek maken is een praktijk waarvan we veel kunnen leren over team excellentie: als individuele musicus heb je een grote verantwoordelijkheid om technisch en muzikaal je partij onder de knie te hebben, zodat je je open kunt stellen om goed af te stemmen op het geheel, om samen iets groters te creëren. Dit kan alleen met een dienende instelling. Iedere afzonderlijke musicus, alsook de dirigent, heeft zijn of haar eigen onmisbare rol in het geheel.

Hoe zit dat met jouw eigen team?

Als jouw team niet boven zichzelf weet uit te stijgen, of zelfs vastloopt, dan kan dit diverse oorzaken hebben: zo kan het zijn dat niet duidelijk is wat het doel en de taak zijn van het team in de organisatie, of wat de rollen van de diverse teamleden zijn. Nog ernstiger is het wanneer de organisatie niet precies weet waartoe zij op aarde is, en dus haar plek en doel niet kent.

Ook kan het zijn dat de leidinggevende, of andere individuele leden, van het team met name aandacht hebben voor hun eigen individuele rol en ze voornamelijk ermee bezig zijn zichzelf op de kaart te zetten. Een team is dan vaak los zand, er is geen groepscohesie. Zeker in organisaties die sterk zijn gefocust op individuele prestaties komt dit regelmatig voor.

Een pestcultuur is natuurlijk ook desastreus voor een team, dit heeft een grote negatieve impact op het gevoel van veiligheid bij de team-leden. Vaak zijn er al langer symptomen van disfunctioneren in een team en rommelt het: er wordt geklaagd over stress, er is uitval door ziekte en burn-outs, er is veel verloop van medewerkers, er zijn onderlinge spanningen tussen medewerkers, en er zijn grote ego’s die een slaatje willen slaan uit de penarie.

Slecht functionerende teams zijn niet alleen desastreus voor het betreffende team en de individuele leden ervan, ze zijn ook heel slecht voor de organisatie waarvan het team deel uitmaakt. En omdat rotte appels nu eenmaal zonder ingrijpen de gehele mand kunnen ‘besmetten’, is het niet overdreven te stellen dat slecht functionerende teams ook een negatieve impact op de maatschappij als zodanig kunnen hebben.

Een slecht functionerend team kan werken als een inktvlek, en die is net zo donker van kleur als de duisternis waarin een slecht team zich heeft gehuld. In slecht functionerende teams liggen allerlei problemen op de loer, als ze niet al spelen: gezondheidsproblemen, persoonlijke ontwikkelings- en zingevingsproblematiek, conflicten, intimidatie, discriminatie, machtsmisbruik, sabotage, en andere vormen van disfunctioneren en integriteitsschennis.

Aan welke voorwaarden voldoet een goed functionerend team?

Hieronder noem en bespreek ik 4 voorwaarden waaraan een team dient te voldoen, wil het goed en zelfs ook excellent kunnen functioneren.

1. Heldere doelstellingen

Als de organisatie een duidelijk doel heeft, taken helder zijn en de organisatie zo is geconstrueerd dat de teams binnen een organisatie complementerende taken hebben, waardoor ze elkaar nodig hebben om samen het organisatiedoel te kunnen realiseren, dan zouden die teams elkaar op een constructieve manier scherp kunnen houden in hun onderlinge samenwerking.

Zo kan er zelf-corrigerend vermogen ontstaan binnen de organisatie. Een constructieve doch kritische grondhouding, transparantie, openheid, inclusiviteit en veiligheid zijn noodzakelijke voorwaarden om constructieve samenwerking in teams mogelijk te maken.

Dan durven werknemers zich ook eerder kwetsbaar op te stellen en dit bevordert de creativiteit van individuele werknemers alsook van de teams. Gesloten culturen zijn dan een wanklank omdat die in een dergelijke open en kritische constellatie snel ‘ontmaskerd’ zullen worden.

2. Team-bewustzijn

Het besef dat iedereen in het team elkaar ziet en respecteert en dat ieders bijdrage ertoe doet. Gelijkheid bestaat niet, maar gelijkwaardigheid wél: iedereen is nodig. Verschillende soorten carrières moeten een gelijkwaardige plek krijgen binnen de organisatie.

De inhaalslag die het MBO nu maakt is hiervan een mooi voorbeeld: we merken dat een samenleving zonder elektriciens en loodgieters volstrekt niet kan functioneren: iedereen vormt een noodzakelijke schakel in en voor het geheel.

En als de Corona-crisis iéts duidelijk heeft gemaakt is het wel dat de zorg en het onderwijs de levensaders van de samenleving zijn: erken en waardeer dan ook iedereen! Een Bruckner-symfonie uitvoeren zonder koperblazers is immers ook geen optie.

3. Groepsprestaties

Het loont om binnen de organisatie behalve naar individuele prestaties vooral ook te kijken naar groepsprestaties. Alle individuele leden van een team dienen zich te realiseren dat ze elkaar allemaal nodig hebben, en dat individuele prestaties eigenlijk alleen maar mogelijk zijn dankzij het team en de organisatie waarin die prestaties totstandkomen.

Organisaties zouden dus veel meer op een team-waardering kunnen sturen, waarbij er natuurlijk tevens oog moet blijven bestaan voor de prestaties voor individuele werknemers. En als individuele leden in het zonnetje worden gezet door de organisatie voor hun geweldige prestaties, dan dienen de organisatie en het team er dus op te letten dat ook het team waarin deze prestatie werd geleverd voldoende aandacht en waardering krijgt.

Zoals gezegd: individuele prestaties komen nooit zonder goede en vruchtbare inbedding tot stand.

4. Verdeel de macht

Geef iedereen een taak die bij zijn/haar talenten past, waarmee het betreffende team-lid verschil kan maken voor het team.

Functionarissen op hoog niveau worden vaak geacht schapen met minstens 10 poten te zijn. Dit werkt niet, want dat zijn ze in de praktijk zelden: dan stel je onmenselijke eisen en wanen mensen in dergelijke posities zich inderdaad vaak goden die de onaantastbaarheid met zich meebrengt die integriteitsschennis, in wat voor vorm dan ook, in de hand werkt.

Hoe kan dit worden voorkomen? Stel teams samen waarin die 10 poten vertegenwoordigd zijn op basis van individuele talenten van verschillende mensen die lid zijn van een team³: mensen die elkaar aanvullen in hun talenten op een evenwichtige manier; wederzijdse afhankelijkheid zorgt dan voor wederzijdse erkenning en waardering.

Dit is niet alleen realistischer, het is ook een manier om macht te verdelen in plaats van te concentreren. ‘To build a strong team, you must see someone else’s strength as a complement to your weakness and not a threat to your position or authority’⁴.

Het slotakkoord

De Fransen hebben gelijk als ze zeggen: ‘C’est le ton qui fait la musique’. Als het team de juiste toon aanslaat, dán zit er muziek in en valt het niet meer uit de toon. Een excellent functionerend team klinkt als een harmonieus akkoord, en het IS dat ook: alles is goed op elkaar ‘afgestemd’, wat het is en wat het doet klinkt als een klok.

Het geheim van excellente teams is dat ze bestaan uit mensen die toegewijd zijn aan het doel en de opdracht van het betreffende team: aan dat waar het team voor moet staan. Respect voor dit doel en voor de mensen uit het team is hierbij onontbeerlijk. Dit betekent dus allereerst dat je goed moet weten wat je doel is!

Er is daarnaast ‘team-bewustzijn’ noodzakelijk, en – zoals hierboven gezegd – focus op de groep in plaats van alleen op individuele leden. Bovendien is in een goed team over het algemeen de macht evenredig verdeeld. Dit zijn belangrijke voorwaarden om je team tot grote hoogte te kunnen opstuwen qua sfeer én prestaties. En wie wil dit nu niet?

Zo was het dirigent Haitink om de muziek te doen, en om samen met de musici iets groots tot stand te brengen, om die muziek recht te doen in alle integriteit, wars van wat voor ego-drang dan ook. Hij gaf als dirigent leiding aan het orkest, maar was tegelijk ook een primus inter pares: een eerste onder gelijken. ‘Zo zei hij in 2013: “De orkestleden weten wat ze doen.” Professionals hoef je niet te managen, die hoef je alleen maar te inspireren. Dat is wat hij deed!’

Wil je ook het beste uit je team halen?

Aarzel dan vooral geen moment om met ons in gesprek te gaan. We hebben alle expertise in huis hiervoor, en leveren graag maatwerk. Daarnaast kun je ervoor kiezen om onze online- trainingen te volgen, neem een abonnement op onze Darwin on the Job Academy.

1. Peter van der Lint, ‘Met groot respect staat de wereld stil bij het overlijden van Bernard Haitink’. In: Trouw, zaterdag 23 oktober 2021. P. 9
2. Rahul Gandolahage, ‘Reacties op het overlijden Haitink: ‘Iedereen ging voor hem tot het uiterste’. In: NRC, zaterdag 23 en zondag 24 oktober 2021, ‘In het Nieuws’, p. 18 en 19.
3. Denk aan Belbin bijvoorbeeld: https://www.belbin.nl/teamrolmodel/teamrollen
4. Christine Caine: https://deliberatedirections.com/business-leadership-and-teamwork-quotes/