Heelhuids de reorganisatie door… of zelfs met versterkt vertrouwen in elkaar?

verandering reorganisatie

Een reorganisatie biedt risico’s en kansen als het gaat om het versterken van de band van medewerkers met de organisatie en het vertrouwen in het management.

Hoe kom je heelhuids zo’n proces door? Wetenschap en praktijk aan het woord.

Reorganisaties komen in verschillende gedaanten. Soms gekozen, vanuit de visie van de organisatie, maar vaker: opgelegd door de omstandigheden; tot actie gedwongen door verandering in de financiële situatie van de organisatie, een veranderende markt, of nieuwe wet- en regelgeving.

In deze blog maak ik een verbinding tussen wetenschappelijk onderzoek en de harde praktijk van bloed, zweet en tranen. Voor dat laatste heb ik een aantal HR-managers geïnterviewd en hen gevraagd wat zij geleerd hebben van de moeilijke tijden in hun organisaties.

De bepalende factor: vertrouwen

Of je nu medewerker bent of leidinggevende, ieder komt onder druk te staan in tijden van verandering. Daarin ontstaat gemakkelijk verharding, en daarmee misverstanden. Voor iedereen staat er meer op het spel dan gewoonlijk: denk aan de kans op mislukking, baanzekerheid, het gevoel van veiligheid.

We gaan in ‘overlevingsmodus’, en pantseren ons. De een doet dat door nog harder te gaan werken, de ander door hyperalert en wantrouwend te worden, weer een ander klaagt veel en voelt zich machteloos.

Hoe spannender het wordt, hoe meer mensen gepantserd rondlopen. Uiteindelijk zie je elkaar niet meer ‘echt’, kijk je alleen nog naar gedrag. Je dicht de ander intenties toe zonder ze te checken, en trekt daar je conclusies uit. En daardoor wordt het nóg onveiliger. Mensen ontmoeten niet meer mensen, maar pantsers ontmoeten pantsers. Het vertrouwen in elkaar neemt af.

Maar juist vertrouwen blijkt cruciaal! Gewoonlijk bezien we vertrouwen als factor voor de slagingskans van het veranderingstraject. Maar vertrouwen is ook iets wat tijdens, en dóór de verandering groeit of juist afneemt. Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar wat vertrouwen in organisaties doet groeien of afnemen. Hoewel vertrouwen opbouwen een langetermijnproces is, blijkt dat we tijden van verandering als een kritische periode moeten zien waarin vertrouwen versneld groeit of juist breekt.

Inhoud en proces

In het artikel The Production of Trust During Organizational Change 1 onderscheiden Lines et al. twee aspecten van groei of afbraak van vertrouwen. Het eerste aspect is welke consequenties de verandering heeft voor de medewerker (de inhoud). Naarmate het risico voor de medewerker toeneemt, in termen van baanzekerheid of promotiekansen bijvoorbeeld, zal het vertrouwen onder grotere druk komen te staan.

Het tweede aspect is de manier waarop de verandering wordt uitgevoerd (het proces). In tijden van verandering is de antenne die de omgeving scant op veiligheid extra alert. Men neemt haarfijn waar:

  • hoe transparant het proces is
  • de mate waarin de medewerkers betrokken worden bij de verandering
  • hoeveel aandacht er is voor impact van de verandering op de individuele medewerker.

Deze alertheid maakt dat er in deze overgangsperioden meer ‘defining moments’ plaatsvinden; gebeurtenissen die vaak toevallig ontstaan maar veel impact hebben. Medewerkers trekken uit deze momenten conclusies over de mate waarin zij de leiding van de organisatie vertrouwen.

Wat kun je als leidinggevende of medewerker doen?

Alle leidinggevenden en medewerkers zijn actoren met invloed op het proces – en daarmee indirect op de uitkomst.

Je hebt vaak weinig invloed op het eerste aspect, de inhoud van de verandering. Die wordt opgelegd door de organisatie, of door de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Maar op het tweede aspect, de manier waarop de verandering plaatsvindt, heb je des te meer invloed, ongeacht of je een medewerker of leidinggevende bent.
Leidinggevenden die door hun medewerkers als eerlijk, open en integer worden gezien, en die ook hun eigen menselijke kant laten zien, zullen meer vertrouwen wekken. Daardoor durven medewerkers van hun afdeling(en) of team(s) zich vaker ook kwetsbaar op te stellen. Integriteitsexpert dr. Liesbeth Feikema, ook Affiliated Trainer en Coach bij Darwin on the Job, zegt daarover:

“Integriteit genereert integriteit. In menselijke interactie is sprake van mimesis, nabootsing. Zeker in de relatie met een leidinggevende is dit het geval: mensen spiegelen het gedrag van mensen die hoger in de ‘pikorde’ staan, en die ze als (potentieel) rolmodel beschouwen. Dus wanneer je je als leidinggevende eerlijk, open en dienstbaar opstelt, en je laat zien dat je hiermee succesvol opereert, dat je opstelling vruchten afwerpt, dan gaan mensen dit gedrag kopiëren. En trouwens: hoe authentieker je gedrag, hoe aanstekelijker het werkt!”

Als medewerker kun je je richten op het ’tekort’; het gat tussen hoe jij vindt dat de leiding zou moeten handelen en de rafelige realiteit. Dat houdt je in een constante staat van frustratie en machteloosheid. Naarmate je zelf helderder hebt wat je wilt met je loopbaan, en vanuit welke waarden je wilt werken en handelen, heb je een duidelijker anker waar je op terug kunt vallen.

Voor iedereen in de organisatie geldt: je hebt geen garanties op een goede uitkomst, je hebt wel de keus om jouw aandeel in het proces zo goed mogelijk te volbrengen.

Ervaringen uit de praktijk: bloed, zweet en tranen

Het gevaar voor trainers en adviseurs is te preken vanaf de droge oever. Daarom heb ik een aantal HR-managers benaderd, met de vraag hoe zij kijken naar het bovenstaande. Zij vertelden hoe ze door aandacht te besteden aan het proces, door moeilijke reorganinisaties zijn gekomen:

  • ‘Voor mij was het belangrijk me te realiseren: het is niet persoonlijk. Ieder acteert ook vanuit de eigen rol en context. Ik probeerde dus ook steeds zuiver te houden: wat is mijn rol in dit geheel, vanuit mijn functie?’
  • ‘Ik checkte regelmatig: klopt de manier waarop ik dit doe met mijn persoonlijke waarden? Soms betekende dit dat ik iets moest aanvaarden wat me in praktische zin niet uitkwam, maar het gaf me wel een steviger innerlijke positie en meer rust.’
  • ‘Hoezeer ik me ook ergerde of in conflict was, ik probeerde steeds weer de ander als mens te zien, verder te kijken dan het gedrag op dit moment. Welke kwaliteiten heeft deze persoon ook? Vanuit welke context handelt en spreekt hij? Welke waarde heeft zij voor de organisatie? Ik sprak de ander aan op dat gedrag, baalde van dat gedrag, maar probeerde steeds weer te zien: deze persoon is meer dan dat gedrag. Daardoor verbreedde mijn blik en kon ik afstand nemen.’
  • ‘Ik moest af en toe echt een flinke wandeling maken om mijn frustratie af te koelen en de zaak weer vanaf wat afstand te bekijken. Ik nam de tijd voor mijn emoties, maar lette erop weg te blijven bij mijn eigen drama.
  • ‘Mijn neiging was om te denken: ik heb dit al een keer gezegd. En me dan terug te trekken. Ik ging dan toch zoeken naar een andere manier om in contact te blijven, in gesprek te blijven, en vanuit mijn functie, rol en waarden te blijven spreken. Steeds opnieuw.’
  • ‘Het was een slopende tijd, maar wat heb ik veel geleerd.’

Online training: De 5 Wetten van Verandering

Mirjam Tirion-Ietswaart ontwikkelde samen met Darwin on the Job de online training ‘De 5 Wetten van Verandering: Alles verandert continu. Zo hou jij de regie.’

Interesse in deze training?

De online training is vanaf 1 februari te volgen op onze gloednieuwe Darwin on the Job Academy. Als early-adopter krijg je 50% korting!

Bronnen

  1. Journal of Change Management Vol. 5, No. 2, 221–245, June 2005 The Production of Trust During Organizational Change, RUNE LINES, MARCUS SELART, BJARNE ESPEDAL & SVEIN T. JOHANSEN, Department of Strategy and Management, Norwegian School of Economics and Business Administration, Bergen, Norway

Mirjam Tirion-Ietswaart

Mirjam is bij Darwin on the Job aangesloten als Affiliated Trainer. Ze geeft trainingen en is coach op gebied van Persoonlijke ontwikkeling en Talentontwikkeling. Daarnaast geeft ze advies over Procesverbetering en Cultuurverandering.