Overmatig Samenwerken (Collaborative Overload) Voorkomen? 7 Manieren + 7 Tips

In onze blogserie over samenwerken nemen we regelmatig artikelen en onderzoeksresultaten van wetenschappers en auteurs onder de loep. Deze keer is de bron een publicatie van Prof. Rob Cross (Babson College, Massachusetts, USA) naar aanleiding van onderzoek dat hij en zijn collega’s hebben gedaan naar overbelasting door samenwerking en hoe succesvolle mensen omgaan met samenwerken binnen de huidige hyper-connected werkcontext.

Kun je te sterk inzetten op samenwerking?

Goed samenwerken is nodig voor optimale teamprestaties, en het is ook leuk. Het levert werkplezier, voldoening én resultaten op.

Er zijn veel nuttige en praktische tips voor goed samenwerken die ik kan aanraden. Er is echter ook een valkuil die je moet vermijden. Daar gaat dit artikel over.

Schade door overmatig samenwerken

Samenwerken is goed, maar kan het ook te veel zijn?

Ja, en dat heeft nadelige gevolgen voor jezelf, en daarmee ook op de samenwerking en jullie resultaten als team. Overmatig samenwerken kan leiden tot zogenaamde collaborative overload: overbelasting door overmatig samenwerken.

Hoe werkt dat?

Innerlijke behoeften en overtuigingen achter overmatig samenwerken

Veel mensen zijn zich niet bewust van innerlijke triggers achter een (te) sterke inzet op samenwerken.

De eerste bij wie je dat kunt nagaan ben je zelf.

• Ben jij (te) sterk gedreven om samen te werken?
• Weet je welke innerlijke behoeften of overtuigingen daar bij jou achter zitten?
• Wil je bijvoorbeeld geen ‘nee’ zeggen, terwijl dat eigenlijk wel zou moeten omdat ‘ja’ ten koste van jezelf gaat?

“Herken jij innerlijke triggers die je aanzetten tot overmatig samenwerken?”

Als dat zo is, dan zit je in de oranje zone. Daar moet je uit zien te blijven.

Heb je medewerkers bij wie je dit ziet gebeuren? Praat er met elkaar over, op een veilige en opbouwende manier, en met respect voor privacy.

Triggers die kunnen leiden tot overmatig samenwerken

Waar kan het fout gaan? Kijk eens of je in de volgende statements een innerlijke behoefte of overtuiging bij jezelf herkent:

• Vanuit mijn behoefte om anderen te helpen maak ik het voor hen té gemakkelijk om samenwerkingsverzoeken bij mij neer te leggen.
• De voldoening die het me geeft om te presteren brengt me ertoe om ja te zeggen tegen een samenwerking die voor mij overbelasting oplevert.
• Mijn behoefte om invloed te hebben of erkend te worden om mijn deskundigheid leidt ertoe dat men bovenmatig op mijn hulp rekent.
• Mijn vrees om het stempel te krijgen dat ik matig presteer zet me ertoe aan om mee te doen in samenwerking die voor mij een zwaardere belasting oplevert dan goed voor me is.
• Mijn behoefte om de juiste feiten en visie (c.q. gelijk) te hebben brengt me ertoe om te veel tijd te besteden aan het voorbereiden van en participeren in samenwerkingsactiviteiten.
• Vrees om de controle over een project te verliezen of een overtuiging dat ik de meest geschikte persoon ben om het werk goed te doen, weerhoudt me ervan om taken te delegeren of te koppelen aan mensen in mijn omgeving.
• Mijn behoefte aan compleetheid resulteert in communicatie die onnodig werk en stress voor anderen teweeg brengt en toekomstige interacties terugleidt naar mij.
• Ongemak dat ik voel bij ambiguïteit (c.q. dingen die niet eenduidig zijn) en omgaan met aanpassingen gedurende de loop van een project, resulteert bij mij in overmatig samenwerken om een plan te overperfectioneren of er steun voor te krijgen.
• Angst om iets te missen (FOMO; fear of missing out) brengt me ertoe mee te doen in samenwerking die overbelasting bij mij veroorzaakt.

Relatie met gedrag

Prof. Cross en zijn collega’s hebben over een periode van tien jaar onderzoek gedaan naar hoe succesvolle mensen -mensen die zowel top performers zijn als floreren in hun werk- omgaan met samenwerken binnen de huidige hyper-connected werkcontext.

Ze leerden dat de meer succesvolle mensen in hun onderzoek zich niet onderscheidden door grotere netwerken, maar eerder door efficiëntere netwerken.

“Succes door efficiënt en doelgericht samenwerken: relatie met gedrag.”

Door op een doelgerichte manier samen te werken waren de succesvolle mensen aanzienlijk efficiënter dan hun collega’s.

Diepte-interviews met meer dan 600 succesvolle personen lieten zien hoe zij dit bereikten door in drie categorieën in te delen gedrag:

1. Identificeren van en de uitdaging aangaan met overtuigingen die ons ertoe brengen om te snel tot samenwerking over te gaan.
2. Aanbrengen van structuur in ons werk teneinde onproductieve samenwerking te voorkomen.
3. Verandering van gedrag teneinde efficiëntere samenwerking te creëren.

Belangrijkste trigger: innerlijke overtuigingen over onszelf en onze rollen

Innerlijke overtuigingen over onszelf en onze rollen blijken van deze drie categorieën de belangrijkste te zijn: volgens Prof. Cross is de helft of meer van het probleem daar aan toe te schrijven.

Bij die ‘overtuigingen’ gaat het om diepgewortelde en vaak niet-onderzochte wensen, behoeften, verwachtingen, en angsten omtrent hoe we elke dag weer denken voor anderen tevoorschijn te moeten komen.

“Een groot deel van overmatige inzet op samenwerking is toe te schrijven aan innerlijke overtuigingen”

Een behoefte om te helpen kan ons ertoe brengen om ons in een project of discussie te begeven zonder daar om te zijn gevraagd. Een behoefte aan status kan ons ertoe aanzetten om samenwerking naar onszelf toe te trekken. Angst kan ons ervan weerhouden om nee te zeggen tegen een samenwerkingsverzoek waarvan we weten dat we het eigenlijk niet aankunnen.

Een fundamentele sleutel tot succes van mensen die Prof. Cross en zijn team interviewden bleek dat zij zich meer bewust waren van triggers die hen ertoe brachten om mee te doen in onproductieve samenwerkingen.

Een eerste stap om collaborative overload te reduceren is dan ook om je bewust te worden van interne triggers, en er vervolgens de uitdaging mee aan te gaan waar dat nodig is.

Klein bier of grote kans?

Misschien vraag je je af of dit allemaal klein bier is, omdat het ‘slechts’ het individu betreft.

Persoonlijke overbelasting is uiteraard individueel, maar het gaat per saldo om alle mensen die in teams of andere samenwerkingsrelaties werken. Met elkaar vormen zij een enorm grote groep.

Burn-out is een belangrijke oorzaak van arbeidsuitval. Een zeer zware last voor wie het overkomt, een oorzaak van collateral damage in de privé-omgeving en op het werk, een uitdaging voor de organisatie waarin betrokkene werkzaam is, en een maatschappelijk probleem naarmate aantallen groter zijn. Ook overbelasting door niet-efficiënte samenwerking kan bijdragen aan uitputting van mensen.

Als iedereen de valkuil vermijdt om -bewust dan wel onbewust- overmatig in te zetten op samenwerking, en kiest voor structuur, doelgerichtheid en efficiëntie:

• verklein je binnen je team, afdeling en organisatie de kans op collaborative overload bij medewerkers;
• reduceer je de kans op teleurstelling, gezondheidsschade en uitval;
• en versterk je daarmee jullie succes, werkplezier en welzijn.

Prof. Cross:

“Velen van ons hebben nu een niet eerder gekende mogelijkheid om vorm te geven aan wat we doen en met wie we dat doen, waarvoor eerdere generaties ons zouden benijden. Waarom zouden we dat geschenk opgeven?’

7 manieren om het risico van collaborative overload voor jezelf te reduceren

Wat kun je zelf doen?

1. Kijk eerlijk en open bij jezelf welke interne triggers bij jou leven om samen te werken.
2. Onderzoek bij jezelf wat het effect van die triggers is op wat je doet en wat je beslist.
3. Bepaal voor jezelf welke triggers minder zinvol of zelfs contraproductief voor je zijn, en ga er de uitdaging mee aan.
4. Zeg eerlijk nee -of zeg alleen onder juiste voorwaarden ja- tegen samenwerkingsverzoeken die bij jou worden neergelegd.
5. Trek geen samenwerking naar je toe waarvan je eigenlijk weet dat die ten koste van jezelf zal gaan.
6. Zet in op goede structurering van je werk en op efficiëntie in samenwerken.
7. Praat erover met elkaar:
   • Bespreek met degenen die het aangaat op welke gronden je samenwerking met hen zoekt.
   • Bespreek op welke gronden je in voorkomend geval ja of nee tegen een samenwerkingsverzoek van hen zegt.
   • Vraag aan hen om datzelfde te doen. Mogelijk kun je leren van hun redenen om ‘ja’ of ‘nee’ tegen samenwerkingsverzoeken te zeggen.

7 tips voor als je manager/ leidinggevende bent in samenwerkingssituaties

Bekijk je collaborative overload vanuit het perspectief van manager / leidinggevende? Dan zit hier mogelijk een tip voor jou bij:

• Heb open ogen en oren voor signalen die kunnen duiden op (risico van) collaborative overload. Uiteraard past dit in de grotere context van aandacht en zorg die je aan de dag legt voor medewerkers.
• Neem je een of meer van die signalen waar? Ga na of je waarneming klopt.
• Als dat het geval is: check of betrokkene ervoor open staat of behoefte heeft om er met je over te praten.
• Als dat het geval is: bespreek het open en veilig met elkaar, met respect voor persoonlijke privacy.
• Overleg met elkaar wat je vanuit jouw functie kan doen om het risico te reduceren (bijv. preventieve voorwaarden scheppen, support, coaching).
• Hou vinger aan de pols, zodat je zelf op de hoogte blijft en de medewerker weet dat jouw aandacht er nog steeds is.
• Tot slot: check of hetgeen in deze bijdrage staat misschien ook jezelf kan helpen.

Advies of begeleiding om de samenwerking binnen jullie team te versterken?

Bel voor een vrijblijvende oriëntatie 085 – 130 87 68 en vraag naar Anita Regout.