Lopen mensen bij je weg, of bind je ze aan je organisatie? Dit moet je weten

Waar medewerkers in deze tijd behoefte aan hebben

Het is een stevig onderwerp, zeker als de hand in eigen boezem moet of als je op bepaalde punten over je eigen schaduw heen moet stappen. En het is een heel actueel onderwerp, dat van je vraagt om te blijven doen wat je goed doet en het roer om te gooien waar dat zou moeten om je medewerkers vast te houden. Dat ‘vasthouden’ mag je opvatten als op een gezonde manier aan je organisatie binden, en tegelijk ook als mensen mentaal omarmen door ze te bieden wat ze in deze tijd nodig hebben.

Een van de dingen die de coronacrisis ons heeft geleerd is, dat medewerkers sterk behoefte hebben aan investering in mensgerichte aspecten van werk.

Ze willen een vernieuwd gevoel van betekenis en zingeving (purpose) in hun werksituatie, hebben behoefte aan sociale en persoonlijke verbinding met collega’s en leidinggevenden, en aan betekenisvolle interactie.

Dat betekent dat je proactief in mensgerichte aspecten als zingeving, verbinding en interactie moet investeren en daar niet mee moet wachten.

Door geen of te laat oog te hebben voor waar mensen in hun werksituatie daadwerkelijk voor gaan, creëren leidinggevenden serieuze risico’s voor hun eigen team en organisatie.

Laten ze na om te investeren in versterking van het gevoel van vervulling bij hun medewerkers, dan vergroot dat de kans dat een aantal van hen er voor zal kiezen om de organisatie de rug toe te keren.

Misschien zie je dat om je heen of bij anderen zelfs al gebeuren. Terwijl het werven en vasthouden van mensen op dit moment een van de grootste uitdagingen voor werkgevers, leidinggevenden en HR-professionals is.

Ik weet het, andere continenten zijn andere werelden (en continenten bestaat zelf ook weer uit allerlei werelden), maar niettemin kunnen we belangrijke informatie opdoen en lessen leren uit resultaten van onderzoeken aan de andere kant van zeeën en oceanen. Dat is in elk geval beter dan de ogen er voor te sluiten ‘omdat het hier toch anders is’. Zo ontzettend anders is het hier in eigen land (of in de eigen organisatie) misschien helemaal niet. Of wie weet, spelen bepaalde aspecten hier zelfs nog sterker. Waar gaat het om?

McKinsey heeft onder grote en middelgrote bedrijven in onder andere de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk onderzoeken bij werknemers resp. werkgevers gedaan naar de aard en kenmerken van het sterke personeelsverloop dat zich daar in deze tijd aftekent, en waar dat verloop aan toe te schrijven is.

In dit korte artikel laat ik, met uitdrukkelijke verwijzing¹ naar de bronpublicatie waarop het parafraseert, een paar van de onthutsende uitkomsten en conclusies de revue passeren. In het verlengde daarvan zet ik een aantal belangrijke tips voor je op een rij.

Een (zo nabij mogelijk vertaald) citaat uit het onderzoeksartikel:

Als bedrijven gemeenschappelijk inzetten op beter begrijpen waarom medewerkers vertrekken, en zinvolle actie ondernemen om hen te behouden, zou “het Grote Verloop” kunnen veranderen in “de Grote Aantrekking”. Door het unieke moment van nu aan te grijpen, zouden bedrijven een voorsprong kunnen nemen in de wedloop om het talent aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden dat ze nodig hebben om een bloeiende post-pandemische organisatie te creëren.

Dat zal echter niet gemakkelijk zijn, want het vraagt van bedrijven en hun leiders om hun medewerkers daadwerkelijk te begrijpen. Het verlangt van leiders om een veel diepere empathie te ontwikkelen voor datgene waar medewerkers doorheen gaan, en die empathie te koppelen aan de compassie -en vastbeslotenheid- om stappen te zetten en te veranderen. Alleen dan kunnen werkgevers de wensen en behoeften van hun medewerkers -samen met die medewerkers zelf- heronderzoeken en een begin maken met te voorzien in de flexibiliteit, de verbinding en het gevoel van eenheid en zingeving waar mensen zo sterk naar verlangen.

Gaandeweg zullen senior executives uitgedaagd worden om zich een nieuwe voorstelling te maken van hoe ze leiding geven. De skills die leiders voor de corona-pandemie effectief maakten -krachtige coaching, mentoring, creëren van sterke teams- zijn wel het minimale dat nodig is voor de uitdagingen die de komende maanden en jaren met zich meebrengen.

Ik heb een paar elementen in het bovenstaande citaat vet gemarkeerd, omdat die elementen op dit moment nóg crucialer zijn dan ze al waren. Waarom, blijkt wel uit het navolgende.

De grote uittocht is gaande, en zal waarschijnlijk doorgaan

Wat denkt u: hoeveel procent van de medewerkers die aan het medewerkersonderzoek hebben meegedaan zouden hebben aangegeven, dat ze met minstens enige waarschijnlijkheid binnen de komende drie tot zes maanden zullen vertrekken?

Het antwoord is: 40 procent. 18 procent van de respondenten gaf zelfs aan dat hun intenties variëren van ‘waarschijnlijk’ tot ‘bijna zeker’.

Schokkende percentages.

Stelt u zich de situatie voor, dat u binnen een half jaar niet 40 (want laten we het beperkt houden) maar bijvoorbeeld ‘slechts’ 15 procent van uw mensen zou moeten missen. Wat betekent dat voor uw teams en voor de werkprocessen? En voor HR, en voor de organisatie als zodanig?

Hoe vervul je het verloren potentieel, en hoe hou je dat vervolgens wél vast? Welke investeringen zijn telkens weer nodig om het vertrek van waardevolle medewerkers te compenseren? En, niet te vergeten: welke invloed heeft het vertrek op degenen die (nog) wel blijven? Heel inspirerend zal zo’n uittocht van collega’s voor hen waarschijnlijk niet zijn. Sterker nog: vertrek van collega’s kan ook degenen die geen vertrek-intenties hadden ertoe brengen, eens te kijken of er misschien ook elders een leuke plek voor hen is.

Reden te meer om te voorzien in wat mensen zingeving en vervulling biedt op het werk. Persoonlijke verbinding met collega’s en leidinggevenden, betekenisvolle interactie in de werksituatie, zingeving (purpose) en het creëren van sterke teams heb ik al als enkele belangrijke punten genoemd.

Ook kwam uit het onderzoek naar voren dat onder de respondenten het vertrekrisico in de vrijetijds- en hospitality-sector het grootst is, en dat ook veel zorgmedewerkers en mensen in de dienstensector aangaven te zullen vertrekken. Zelfs onder docenten -vaak relatief trouw aan hun baan- gaf bijna een derde van het aantal respondenten aan, dat zij dat met minstens enige waarschijnlijkheid zullen doen.

Het ziet er bovendien naar uit dat de hierboven geschetste trend zal doorgaan: 53 procent van de werkgevers in het onderzoek heeft aangegeven dat ze een groter vrijwillige personeelsverloop zien dan in voorgaande jaren, terwijl 64 procent verwacht dat het probleem zich de komende zes maanden² zal voortzetten of zal verergeren.

Het verloop zou nog verder kunnen toenemen, vanwege bereidheid van medewerkers om ontslag te nemen zonder al een nieuwe baan te hebben

Onder de werknemers in het onderzoek heeft 36 procent van degenen die in de laatste zes maanden hun baan hebben verlaten dat gedaan zonder al een nieuwe betrekking te hebben. Ook dit is een markant punt waarop de grote uittocht van personeel waar het onderzoek naar kijkt wezenlijk verschilt van eerdere verloop-en-herstel cycli. En nóg een teken dat werkgevers misschien geen of onvoldoende voeling hebben met hoe zwaar de afgelopen achttien maanden voor hun medewerkers geweest zouden kunnen zijn.

Het meest waarschijnlijk was het onder werknemers in de US (zoals aangegeven strekt het onderzoek zich over meerdere werelddelen en landen uit) om te zeggen dat ze hun baan de rug hadden toegekeerd zonder al een nieuwe betrekking te hebben (40 procent). Qua sector: van de deelnemende werknemers die hun baan verlieten in de gezondheidszorg en maatschappelijke ondersteuning deed 42 procent dat zonder een nieuwe job te hebben; wellicht ook een herinneringssignaal inzake de last die de pandemie aan frontline-medewerkers oplegt. Een kwart van de ‘witteboorden-medewerkers’ die ontslag namen zei dat gedaan te hebben zonder een baan achter de hand te hebben. Een bevinding trouwens die dwars door de inkomensniveaus heen stand hield.

Niet alleen ziet het ernaar uit dat de waargenomen trend zich voortzet, deze zou ook nog kunnen verergeren. Onder medewerkers die aangaven met enige waarschijnlijkheid hun baan de komende drie tot zes maanden te zullen verlaten, voegde bijna tweederde daaraan toe dat ze dat zouden doen zonder al nieuwe jobs op hun programma te hebben staan.

Olievlek-werking: ook overigens-tevreden medewerkers zouden het aanlokkelijk kunnen gaan vinden om te stoppen als zich meer opties voor hen aandienen

Een aantal CEO’s zou misschien geneigd zijn zich gerust te stellen met het gegeven dat 60 procent van de medewerkers in het onderzoek aangaf, dat het helemaal niet waarschijnlijk is dat ze de komende drie tot zes maanden hun baan zouden verlaten. Maar met het vooruitzicht van personeelsverloop in het vizier zouden werkgevers deze 60 procent niet als “veilig” moeten beschouwen. Mogelijkheden nemen toe, en nu er steeds meer werkgevers zijn die opties bieden om op afstand te werken zouden (ook) deze medewerkers hun intenties best wel eens kunnen gaan veranderen.

Kijk ook even naar de volgende significante bevinding: onder de medewerkers van wie het helemaal niet waarschijnlijk was dat ze ontslag zouden nemen, gaf 65 procent aan dat hun primaire reden om te blijven is dat ze hun woonlocatie fijn vinden. Maar onder respondenten die de afgelopen zes maanden bij nieuwe werkgevers in andere steden gingen werken hoefde bijna 90 procent niet te verhuizen, omdat zo veel meer bedrijven werken-op-afstand toestaan. Het kunnen kiezen uit steeds meer niet-locatiegebonden jobs zou overigens-tevreden werknemers ertoe kunnen aanzetten om hun commitment aan de bedrijven waar ze werken te gaan heroverwegen, vooral als hun leidinggevenden niet goed omgaan met de transitie naar een hybride werkomgeving of zo’n hybride werkomgeving geheel niet bieden.

Werkgevers en managers kunnen niet oplossen wat ze niet begrijpen

Om het tij van een sterk verloop te kunnen keren, moeten werkgevers en managers begrijpen waaróm medewerkers vertrekken.

Veel van hen -in elk geval in het onderzoek- worstelen daar mee.

Wanneer werkgevers bijvoorbeeld werd gevraagd waaróm hun mensen ontslag hadden genomen, gaven ze aan: beloning, werk-privé balans, en slechte lichamelijke en mentale gezondheidssituatie.

Deze aspecten deden er inderdaad toe voor werknemers, maar niet in de mate waarin werkgevers dachten. De top drie van vertrekredenen die werknemers zélf aangaven was:

1. niet gewaardeerd voelen door hun organisatie (54 procent)
2. niet gewaardeerd voelen door hun manager (52 procent)
3. op het werk geen gevoel beleven van erbij horen (‘belonging’)

Opmerkelijk was ook dat werknemers die zichzelf aanduidden als niet-wit of multi-raciaal, meer dan hun witte collega’s aangaven vertrokken te zijn omdat ze niet de beleving hadden zich thuis te voelen in hun organisatie. Een zorgwekkend signaal.

Het onderzoek laat zien dat werknemers meer geneigd zijn prioriteit te geven aan relationele factoren en werkgevers meer geneigd zijn de focus te leggen op ‘transactionele’ factoren.

Begin met verloop om te zetten naar aantrekking(skracht)

De onderzoeksresultaten onderstrepen volgens de auteurs de vele manieren waarop de pandemie onomkeerbaar heeft veranderd wat mensen van hun werk verwachten. En wellicht is de pandemie voor een deel ook een katalysator geweest van wensen en behoeften die eerder al leefden, en sterker naar voren zijn gekomen door de pandemie en de vele maatregelen die daarop genomen zijn. Volgens de publicatie zal het landschap blijven veranderen terwijl bedrijven nieuwe benaderingen van hybride werken uitproberen.

Als beste actie voor CEO’s en leidinggevenden wordt gesuggereerd om even op de pauzeknop te drukken en tijd te nemen om volgende stappen te doordenken.

De kans is aanzienlijk dat een sterk terug-naar-kantoor beleid of andere van bovenaf opgelegde maatregelen, hoe goed bedoeld ook, averechts zullen werken.

Betrek de medewerkers in het proces van doordenken van nieuwe stappen en laat hen bijdragen aan het vormgeven van plannen en oplossingen. De onderzoeksresultaten genereren de veronderstelling dat leidinggevenden verre van voldoende naar hun medewerkers luisteren. Het daaraan gekoppelde advies is om in elk geval niet een van díe leidinggevenden te zijn.

De auteurs van het onderzoeksartikel leggen -ik probeer het opnieuw zo nabij mogelijk te vertalen- de volgende uitdagende vragen op tafel:

Nemen we toxische leiders in bescherming? Leidinggevenden die hun mensen niet het gevoel geven gewaardeerd te worden, kunnen hen ertoe brengen het bedrijf de rug toe te keren; al dan niet met nieuwe baan onderhanden. Als je geen leiders hebt die hun teams motiveren en inspireren en leiding geven met compassie, heb je ze -heel hard- nodig.

Hebben we de juiste mensen (met name leidinggevenden) op de juiste plaatsen? Veel werkgevers in het onderzoek gaven aan de juiste mensen te hebben, maar niet per se op de juiste plaatsen. Waar het gaat over managers kan dit probleem in het bijzonder schadelijk zijn, met name in hybride omgevingen, waar nieuwe leiderschapsvaardigheden vereist zijn. Training en het opbouwen van vaardigheden zal cruciaal zijn voor managers en leidinggevenden die niet vanuit hybride of virtuele omgevingen gekomen zijn – met andere woorden, voor iedereen van de C-suite³ tot de frontlijn.

Hoe sterk was onze cultuur vóór de pandemie? Als je bent zoals veel leidinggevenden die we (= de auteurs) kennen, zie je een terugkeer naar kantoor als een manier om een voortslepende cultuur en zorgen over verbondenheid aan te pakken. Of je verkiest een volledige terugkeer naar het kantoor omdat je het zelf mist (“missen laat het hart sterker verlangen”). Je moet bedenken dat, ook al zijn de behoeften van je medewerkers veranderd, je cultuur dat misschien niet heeft bijgehouden, en alle eerdere organisationele zwaktepunten nu uitvergroot zijn. Medewerkers zullen weinig tolerantie hebben voor een terugkeer naar een status quo die ze eerder niet fijn vonden.

Is ons werk ‘environment transactional’? Als salarisverhoging je enige antwoord op verloop is, vertel je je mensen onbewust dat je relatie met hen transactioneel is en dat hun enige reden om bij je te blijven hun salaris is. Je allerbeste mensen zullen altijd ergens anders een beter cash aanbod hebben. Je wil de problemen van de gehele persoon (niet alleen zijn/haar bankrekening) en van de gehele organisatie oplossen.

Zijn onze benefits in lijn met de prioriteiten van de medewerkers? Gratis parkeren en entertainment-gerelateerde extraatjes staan op dit moment waarschijnlijk niet bovenaan het lijstje van medewerkers. Onder respondenten die hun baan hadden verlaten noemde 45 procent de noodzaak om voor hun gezin te zorgen als een invloedsfactor voor hun besluit. Een gelijk aantal personen die vertrek overwegen noemden de eisen die het zorgen voor het gezin met zich meebrengen. Uitbreiding van kinderopvang, zorgdiensten of andere thuis- en gezinsgerichte benefits zouden kunnen helpen om deze medewerkers niet te laten vertrekken, en laten zien dat je ze ten volle als mens waardeert. Patagonia⁴ -lange tijd de drager van de standaard voor progressief werkplekbeleid- houdt bijna 100 procent van hun nieuwe moeders aan boord door het bieden van kinderopvang op locatie en andere ouder-benefits.

Medewerkers willen carrièrepaden en ontwikkelingskansen. Kunnen we die bieden? Medewerkers zoeken banen met betere en sterkere carrièretrajecten. Ze willen erkenning én ontwikkeling. Verstandige bedrijven vinden manieren om hun mensen te belonen door ze te laten doorstromen naar nieuwe posities maar ook naar nieuwe niveaus binnen hun bestaande positie. Dit is een manier waarop bedrijven sneller mensen kunnen erkennen en belonen voor goed werk. Waffle House⁵ staat geroemd bekend drie levels voor grill functies te bieden – die bij andere bedrijven slechts één functie zijn. Koks die net binnenkomen zijn “grill operators”, meer ervaren koks zijn “master grill operators” en de beste koks staan bekend als “rock star grill operators”, of lokaal meer als “Elvis on the grill”.

Hoe bouwen we een community-gevoel op? Werken-op-afstand is geen panacee, maar volledige terugkeer-naar-kantoor is dat evenmin. Persoonlijke verbondenheid blijft enorme voordelen bieden voor je organisatie. Maar het zal aanzienlijke aandacht van het management vereisen om rechten als gezondheid en aandacht voor veiligheid door te laten ontwikkelen, vooral omdat de behoeften en verwachtingen van medewerkers veranderd zijn. Bijvoorbeeld zouden medewerkers met niet-gevaccineerde jonge kinderen zich niet veilig kunnen voelen in bijeenkomsten met veel personen. Een organisatie koos voor een inclusieve benadering door thema-gebonden ‘staycation’-pakketten uit te delen: een avondje film met popcorn en een cadeaukaard; een game-avond met op het gezin georiënteerde games, chips en salsa; en een ‘virtuele spa-dag’ met gezichtsmaskers, thee en chocola en al. Het bedrijf creëerde een Slack-channel⁶ voor het posten van foto’s en verhalen, medewerkers hiermee aanmoedigend om deze ervaringen te delen. Een andere organisatie moedigde verbondenheid onder medewerkers aan door koffie-cadeaukaarten aan te bieden aan degenen die zich intekenden om deel te nemen in een-op-een ‘koffie-chats’ met medewerkers die ze niet kenden – een benefit die verbondenheid verbeterde en mensen hielp hun netwerk uit te breiden.

Geef je leiding aan een groot team of bedrijf, bedenk dan: de grote uittocht is écht, hij zal doorgaan, en hij wordt misschien nog erger voor het weer beter wordt. Niettemin biedt dit unieke moment een grote kans. Om die aan te grijpen: neem een stap terug, luister, leer, en verwezenlijk de veranderingen die medewerkers willen; om te beginnen met de focus op de relationele aspecten van werk die mensen het sterkst gemist hebben. Door te begrijpen waarom ze vertrekken en door bedachtzaam actie te ondernemen, kun je ‘De Grote Uittocht’ wellicht veranderen in ‘De Grote Aantrekking’. Aldus het onderzoeksartikel.

Tot zover deze parafraserende samenvatting. Nogmaals, de staten en landen waarin de onderzoeken hebben plaatsgevonden verschillen in meerdere opzichten van ons land. Zo kunnen er cultuurverschillen zijn, situationele verschillen, verschillen in (arbeids)wetgeving, en nog veel meer. Niettemin hebben veel maatschappelijke ontwikkelingen en tendensen zich laten kennen als niet geografisch-uniek, en (her)kennen we in Nederland in elk geval de situatie dat het ontzettend moeilijk is om het juiste medewerkers bij de juiste banen te vinden en goede medewerkers vast te houden.

Voor wie van cijfers houdt hier een paar CBS-cijfers (bron) over het vierde kwartaal 2021 in ons eigen land:

• Tegenover 387.000 openstaande vacatures stonden 370.000 werklozen. Dat betekent 105 vacatures per 100 werklozen. In het voorgaande kwartaal waren dat er nog 93 per 100. Deze cijfers passen in een ontwikkeling die zich vooral vanuit een aanloop medio 2020 laat zien.
• In het vierde kwartaal van 2021 is de spanning op de arbeidsmarkt verder toegenomen. Het CBS schrijft dat toe aan een aanhoudende groei van het aantal vacatures (+/+ 16.000) en een verdere daling van het aantal werklozen (-/- 29.000).
• De toename van het aantal vacatures is in het vierde kwartaal minder sterk geweest dan in de voorgaande drie kwartalen, maar niettemin overtrof het vierde kwartaal het record van het voorgaande kwartaal (372.000).
• Zoals ook in voorgaande kwartalen van 2021 stonden de meeste vacatures open in de handel (79.000), de zakelijke dienstverlening (62.000) en de zorg (55.000). Bij elkaar goed voor meer dan de helft van alle openstaande vacatures. In de genoemde drie bedrijfstakken groeide het aantal vacatures ook het hardst, te weten met 4.000 elk.
• In de afgelopen zes kwartalen groeide het aantal banen met 489.000; veel meer dus dan er verdwenen in het tweede kwartaal 2020 (-/- 288.000), het begin van de coronacrisis.

Hoe bind je mensen voor langere tijd aan je organisatie?

Salaris en emolumenten zijn van primair belang, maar het zijn niet persé de componenten waar mensen gelukkig van worden in hun werk en waar ze voor blijven. Ook in Nederland tekenen mensgerichte aspecten als zingeving, interactie en verbinding zich steeds meer als behoeften binnen de werksituatie af, waarvan de vervulling niet alleen kan leiden tot behoud van werknemers voor de organisatie maar ook voor betere samenwerking, werkgeluk en team excellence. Het zijn elkaar wederzijds beïnvloedende factoren; niet kip-of-ei, maar eerder kip-en-ei.

De manier waarop leidinggevenden vorm en inhoud aan hun functie geven en de keuzes die ze daarin maken, kunnen -ook los van de maatschappelijke en persoonlijke invloeden van de corona-situatie en de daarop uitgevaardigde maatregelen- van enorme invloed op de hiervoor genoemde factoren zijn.

Een holistische aanpak is goed, maar niet alles hoeft tegelijk. Beter een paar dingen wél doen dan te veel hooi op de vork nemen en daardoor per saldo niets doen. Maar je hoeft uiteraard ook niet het een te doen om het andere vervolgens te laten. Incorporeer acties structureel en planmatig in je beleid. Hieronder een paar tips om dat te doen.

• Als mensen de organisatie verlaten, onderzoek dan de (échte) redenen waarom ze dat doen.
• Vertaal de uitkomsten in gericht beleid en actie. ‘Quick fixes’ helpen meestal niet.
• Investeer actief in het faciliteren en versterken van verbinding: relationele banden die medewerkers hebben met hun collega’s, hun leidinggevenden en de organisatie.
• Investeer actief in purpose (zingeving) binnen het werk en in betekenisvolle interactie van medewerkers met hun collega’s, leidinggevenden en (vertegenwoordigers van) de organisatie.
• Laat de mensen zien dat je dit doet, hoe je het doet, en vooral: neem ze er in mee.
• Vinger aan de pols als ‘ongoing process’: luister doorlopend naar wensen en behoeften van medewerkers en naar welke woorden ze daarbij gebruiken, stel vragen om meer te weten te komen en sta open voor feedback.
• Faciliteer (bijv. door training, coaching en educatie) en investeer in de versterking van people skills en Social Fitness⁷ bij leidinggevenden en medewerkers, zoals interactievaardigheden, goed omgaan met stress en onderlinge spanningen, effectief en oplossingsgericht communiceren.
• Onderzoek hoe het zit met de psychologische veiligheid voor medewerkers binnen de werksituatie en optimaliseer die door erover te praten met de medewerkers (en ook met vertrouwenspersonen), goed te luisteren waar knelpunten zitten, en er op te acteren.
• Bouw doorlopend aan diversiteit en inclusie.
• Zorg voor samenhang en consistentie bij het implementeren van acties en beleid.
• Communiceer er proactief en structureel over met de medewerkers.

1. Onderzoeksartikel, Daarin over het onderzoek: “To better understand what’s driving voluntary attrition in the labor market, we conducted separate surveys of employers and of employees in Australia, Canada, Singapore, the United Kingdom, and the United States. Both surveys spanned multiple industries. The employee survey included 5,774 people of working age; the employer survey, 250 managers specializing in talent (for instance, chief talent officers). These managers were evenly split between large organizations (with more than $1 billion in revenues) and midsize ones (with revenues from $50 million to $1 billion).
2. In dit artikel genoemde tijdspeilmomenten te rekenen vanuit de oorspronkelijke publicatie.
3. Hooggeplaatste leidinggevende functies in een organisatie. De letter C refereert aan ‘Chief’ zoals bijvoorbeeld in Chief Executive Officer).
4. Een in Californië gevestigde, internationaal opererende Amerikaanse retailer van outdoor-kleding.
5. Een grote Amerikaanse restaurantketen (“Good Food Fast”) met meer dan 2.000 vestigingen.
6. Slack is een digitaal platform waarop zg. channels kunnen worden aangemaakt om conversaties te faciliteren en informatie te delen.
7. Het door het Nederlandse bedrijf Darwin on the Job ontwikkelde concept van people skills, gericht op het optimaliseren van interactie, samenwerking en team excellence binnen bedrijven en organisaties.