Bedrijfscultuur veranderen: eerst duiden en meten, daarna monitoren
Cultuur en bedrijfscultuur
Cultuur is kort gezegd al wat mensen voortbrengen. Dat kun je taalkundig uit het woord afleiden, en dat mag, want het woord is kennelijk in de taal terecht gekomen om deze lading te dekken. Bij bedrijfscultuur zou je dan strikt kunnen redeneren dat ‘bedrijfscultuur’ alles is wat het bedrijf voortbrengt.
Bij bedrijfscultuur gaat het dan uiteraard niet om wat het bedrijf produceert, maar om wat er leeft in de mensen in het bedrijf en wat daarvan tot uitdrukking komt in de context van het bedrijf. Kort gezegd: ‘onze bedrijfscultuur is wat we hier vinden en hoe we het hier doen’.
Waarom zetten bedrijven in op cultuurdoelen en verandering? Omdat een goede bedrijfscultuur kan bijdragen aan essentials zoals een effectieve interne samenwerking, optimaliseren van productiviteit en medewerkerstevredenheid, vermindering van uitstroom, en versterking van marktpositie.
Je moet uiteraard wel goed je uitgangspunt kennen. Laten we om te beginnen even een paar gezaghebbende bronnen langslopen voor de duiding van het concept ‘cultuur’ resp. ‘bedrijfscultuur’. Want als je het hebt over een bedrijfscultuur veranderen is het goed om eerst de algemene achtergrond en context van het begrip te verkennen, zodat je het helder kunt duiden en met elkaar kunt afspreken waar je het over hebt.
Cultuur en bedrijfscultuur volgens Van Dale
Van Dale’s woordenboek is in zijn duiding van het begrip ‘cultuur’ vooral beschrijvend, door het te benoemen als het geheel van normen, waarden, tradities, regels, kunstuitingen enz. van een land, volk of groep.
Een trucje zit hier natuurlijk in het tussengevoegde woordje “enz.”, want Van Dale’s redacteuren zullen wel beseft hebben dat het noemen van een aantal thematische voorbeelden weliswaar verduidelijkend maar meteen ook beperkend is. Met het woordje “enz.” maken ze de cirkel weer rond.
Naast het wij-aspect nog twee andere wezenlijke aspecten: gedrag, en intern-extern
Verrassend genoeg loopt Van Dale’s duiding van het begrip ‘bedrijfscultuur’ niet in lijn met zijn eigen duiding van het enkele begrip cultuur. Het woordenboek beschrijft bedrijfscultuur als de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan.
Belangrijk, want daar zijn behalve het wij-aspect (de groep, de medewerkers in een bedrijf) ook twee andere, wezenlijke elementen in verweven: gedrag, en intern-extern. Daar ga ik verderop op in.
Cultuur en bedrijfscultuur volgens het Woordenboek der Nederlandsche Taal
Het Woordenboek der Nederlandsche Taal, dat zichzelf benoemt als het grootste historische woordenboek ter wereld (en dat schijnt het qua aantal bladzijden ook inderdaad te zijn), duidt cultuur vanuit de geschiedenis aan als bebouwing; te weten van de bodem met gewassen. Een stuk beperkter dan Van Dale dus: hier alleen landbouw. Maar goed, de periode die het WdNT bestrijkt begint in 1500 en loopt niet verder dan 1976.
Overigens kan dat niet de reden zijn dat het hedendaagse woord ‘bedrijfscultuur’ in de online versie van dit woordenboek geen zoekresultaat oplevert, want bedrijfsculturen zijn bepaald niet pas na 1976 ontstaan. Eerder bestaan ze al zolang als er bedrijven bestaan.
Bedrijfsculturen bestaan al zolang er bedrijven bestaan.
Cultuur als beschaving
Ook zie je het begrip cultuur wel aangeduid als ‘beschaving’. Daarmee wordt -waarschijnlijk onbedoeld- meteen ook een interne spanning binnen het begrip gecreëerd. Tenminste, als je beschaving opvat als iets waarop een label past als mooi (bijv. kunst), goed (bijv. gastvrij), knap (bijv. wetenschap) of netjes (‘geciviliseerd’; what’s in a name).
Een cultuur kan in principe echter van alles zijn; mooi of lelijk, goed of kwaad, alles ertussenin, alles erbuiten, en in welke combinatie dan ook. En dan is het ook nog eens afhankelijk van welke opvatting je hebt over zaken als goed, kwaad, mooi, knap of netjes.
Het labelen van cultuur met een waardebegrip is dan ook beperkend, net als het beschrijven van cultuur door middel van enkele voorbeelden. Dat geldt ook voor het begrip bedrijfscultuur. Laten we dat begrip dan ook even waardevrij en in brede zin bekijken.
Bedrijfscultuur: wezen en gedrag, en wat je ermee wilt doen
Heel breed zou je denk ik kunnen zeggen: cultuur omvat wat mensen voelen, denken en drijft (wezen, binnenste) en wat ze daarmee doen (gedrag, uiting). Onder ‘doen’ hier zowel handelen als nalaten te begrijpen, want ook iets niet doen zou je kunnen zien als een aspect van een (bedrijfs)cultuur.
Daar horen ook spiegel-etiketten bij, zoals je bijvoorbeeld niet pro-actief optreden spiegelend zou kunnen labelen als ‘passief’, ‘reactief’ of ‘afwachtend’. Niks mis mee overigens, de labels zijn hier niet bedoeld als positief of negatief; het gaat alleen om de benoeming.
Bekijk je bedrijfscultuur vanuit deze invalshoek, dan gaat het om een set wezens- en gedragsaspecten van mensen in een bedrijf die dusdanig gemeenschappelijk zijn dat ze zich in de context van het bedrijf als kenmerkend aftekenen of mogen worden opgevat.
Geen definitie vanuit de wetenschap, literatuur of internet, maar voor hier waag ik het erop.
In de praktijk gaat het er vooral om wat je ermee wil uitdrukken, zodat je het kunt operationaliseren voor wat je ermee wil doen.
Een primaire vorm waarin een bedrijfscultuur tot uitdrukking komt is gedrag: datgene dat de mensen die het bedrijf vormen doen en laten. Per saldo is gedrag hier dus het elementaire ‘voortbrengsel’ (zie de startzin van dit blog) van wat mensen voelen, denken en drijft.
Het totaal daarvan is enorm breed: van een al dan niet vrolijk “goedemorgen” bij binnenkomst tot de manier van klantcontacten voeren, de vormgeving van een product, dienst of de huisstijl, de manier van ondernemen, noem maar op. (Vergelijk die laatste drie woorden gerust met het woordje “enz.” bij Van Dale, want het rijtje is allesbehalve limitatief ?)
In de praktijk gaat het er vooral om wat je zelf met het begrip bedrijfscultuur wilt uitdrukken, zodat je het kunt operationaliseren voor wat je ermee wilt doen. Bijvoorbeeld: incentives creëren om bedrijfscultuur-kenmerkend gedrag te beïnvloeden in jullie organisatie.
Interne en externe bedrijfscultuur
Als je wilt kun je bij bedrijfscultuur een onderscheid -één van meerdere- maken tussen intern resp. extern. Zelf vind ik dat wel belangrijk, al is het alleen al omdat niet gezegd is dat de interne en de externe cultuur per definitie congruent zijn. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat binnen een organisatie geen hoge mate van pro-socialiteit bestaat, terwijl de organisatie naar buiten toe juist dienstig is en dat ook zo wordt beleefd.
Interne en externe bedrijfscultuur zijn niet per definitie congruent
Het begrip interne bedrijfscultuur spitst zich toe op aspecten als de manier waarop mensen binnen het bedrijf met elkaar omgaan, hun onderlinge waarden, gedragscodes en stijl, de invulling van dingen als diversiteit en sociale veiligheid, leiderschapsstijlen, alles binnen de denkbeeldige ‘muren’ van het bedrijf as such.
Bij externe bedrijfscultuur gaat het om de manier waarop die bedrijfscultuur naar buiten toe wordt ingevuld of tot uiting komt, bijvoorbeeld ambtelijk of commercieel-competitief, ontoegankelijk of klantgericht, conservatief/geïsoleerd of innovatief/maatschappelijk betrokken, low key of juist sterk profilerend.
Bedrijfscultuur veranderen begint met je bedrijfscultuur kennen
Mensen, populaties, omstandigheden en opvattingen veranderen. Een bedrijfscultuur is dan ook niet statisch. Eerder is een bedrijfscultuur in zekere mate altijd in beweging; een natuurlijke dynamiek. Verder kan een bedrijf verschillende deelculturen omvatten.
Als bedrijf kun je de wens of ambitie hebben om pro-actief op een of meer aspecten verandering in “de bedrijfscultuur” tot stand te brengen. Bijvoorbeeld om een interne bedrijfscultuur op bepaalde punten meer in lijn te brengen met concreet uitgezette doelen voor de toekomt, de externe bedrijfscultuur meer in overeenstemming te brengen met maatschappelijke ontwikkelingen of opvattingen van de doelgroep, de interne en de externe bedrijfscultuur beter met elkaar te laten harmoniëren, of een combinatie daarvan.
Uiteraard kan het uiteindelijke doel zijn om je medewerkers en goede plek te bieden en ze aan je te binden, je marktpositie te versterken, je omzet te vergroten, je continuïteit te borgen. Wat het doel ook is, maak het helder voor ieder die het aangaat, deel het met hen, werk met elkaar aan optimaal draagvlak en zet er structureel op in.
Eerst je uitgangspositie goed kennen is ontzettend belangrijk, zodat je weet waar, hoe en op welke punten je zou kunnen inzetten op verandering
In theorie zou je vanuit je bedrijfscultuur als ‘black box’ een sprong kunnen proberen te maken naar een concreet beoogde bedrijfscultuur die je ambieert. Eerst je uitgangspositie goed kennen is echter ontzettend belangrijk, zodat je vooraf goed weet op welke aspecten, binnen welke onderdelen in je bedrijf en in hoeverre je op verandering zou willen of moeten sturen, en met welke instrumenten of middelen je dat het best kunt doen. Hoe ken je je uitgangspositie? Door die met een geschikt middel in beeld te brengen.
Bedrijfscultuur in beeld brengen: nul-meting
Weet je zeker dat jullie bedrijfscultuur is zoals je denkt dat die is? Weet je hoe de mensen in het bedrijf de bedrijfscultuur zien, en wat zij ervan vinden? Weet je op welke aspecten je op verandering zou kunnen inzetten en hoe?
Wat je in de beginfase zou kunnen doen als je de ambitie hebt om jullie bedrijfscultuur te veranderen, is de bestaande bedrijfscultuur goed in beeld brengen. Dat kan bijvoorbeeld door het houden van interviews, het werken met vragenlijsten of door het inzetten van een cultuurmonitor.
Met een cultuurmonitor kun je betrekkelijk gemakkelijk de bestaande bedrijfscultuur met een nul-meting in beeld brengen aan de hand van opvattingen en de beleving van de mensen die -bewust of onbewust- die cultuur met elkaar ‘maken’.
Dat is tegelijk een handige check voor jezelf, om te kijken of je met je aanvankelijke gedachten over waar en hoe je wilt inzetten op verandering van de bedrijfscultuur wel precies op het goede spoor zit. Je zult ook willen weten of de bedrijfscultuur wel eenduidig is, ofwel dat er sprake is van verschillende deelculturen binnen het bedrijf, en zo ja hoe en waar. Verder is zo’n meting meteen ook een van de dingen waarmee je de mensen in je bedrijf in het veranderingsproces kunt (blijven) betrekken, want zonder dat gaat het niet.
Gebruik een meetinstrument dat effectief én aantrekkelijk voor de mensen is om je bedrijfscultuur in beeld te brengen
Mede om die reden is het belangrijk om het instrument waarmee je je bedrijfscultuur in beeld brengt aantrekkelijk en inspirerend te maken voor degenen om wie het gaat. Stel je even voor: ellenlange vragenlijsten invullen is echt heel wat minder inspirerend dan bijvoorbeeld een digitale bedrijfscultuurmonitor gebruiken die doelmatig is én leuk is voor de mensen die je ermee bevraagt.
Ook de bereidheid en animo bij de mensen om aan een eventuele vervolgmeting mee te doen zal waarschijnlijk groter zijn als het meetinstrument aantrekkelijk voor hen is. Zo’n vervolgmeting is ontzettend handig om te kunnen monitoren waar, in welke mate en met welk tempo jullie inzet op verandering succes heeft. Vinger aan de pols. Met die informatie kun je bovendien ook beter bepalen of, en zo ja waar en hoe, je het veranderingsproces gaandeweg eventueel zou willen bijsturen.
Bovendien maakt monitoring (herhaalde meting) het een stuk gemakkelijker en effectiever voor je om de ontwikkelingen en voortgang met alle betrokkenen te kunnen delen en bespreken. Cruciaal, want het draagvlak voor en het succes van alles waarop je inzet bij het veranderen van een bedrijfscultuur zit per saldo in hen.
Bedrijfscultuur veranderen is een proces: vinger aan de pols houden
Bedrijfscultuur veranderen is een proces; een traject dat zich soms over enkele jaren kan uitstrekken, afhankelijk van waar het om gaat. In dat proces kan ‘nudging’1 een belangrijke rol spelen, bijvoorbeeld door:
- adequate informatie en voorlichting te verstrekken;
- het gewenste voorbeeld te geven;
- stimulansen in te bouwen;
- faciliterende omstandigheden te creëren;
- tools aan te reiken.
Begeleiding van het veranderingsproces en monitoren van de veranderingen in de bedrijfscultuur zijn cruciaal
Naast betrekken van en delen met de mensen die het aangaat, zijn het proces begeleiden en de vinger aan de pols houden -monitoring- essentieel. Zoals ook een nul-meting kan ook het monitoren plaatsvinden door middel van interviews, vragenlijsten of een cultuurmonitor.
Darwin on the Job kan je hierover informeren en adviseren, kan een cultuuronderzoek of -monitoring voor je uitvoeren. Ook kan Darwin on the Job je helpen om cultuurverandering te realiseren door middel van begeleiding, training en coaching.
Bel rechtstreeks met Anita Regout (Customer Succes Manager) op 06-23804576 of mail naar anita@darwinonthejob.nl.
Voetnoten
